Vad kommer efter Agile? Metoder inom projektledning | #49 Komma igång med projektledning

Agila projektledningsmetoder är fortfarande en nyhet i många organisationer, även om “Det agila manifestet” publicerades i februari 2001, och den första versionen av “Guiden till Scrum” kom ut 2010! Sedan dess har många nya tillvägagångssätt dykt upp. Och medan ingen av dem är lika populär som de ständigt förbättrade agila metoderna, låt oss ta en titt på några intressanta som har fått viss popularitet och erkännande.

Metoder inom projektledning – innehållsförteckning:

1. Introduktion
2. Management 3.0
3. Självledarskap
4. Företagsrebeller
5. Spotify-modellen
6. Sammanfattning

Introduktion

Det krävs fullt fokus och flexibilitet för en projektledare att designa, implementera och sedan övervaka projekt, särskilt i fallet med en hybrid- eller distansmiljö. Den ständiga framväxten av ny programvara med sina uppgraderingar, liksom den dynamiska affärssituationen, är en sak. En annan är att leda teamet i projektimplementeringen. Det beror på att år efter år ökar antalet förväntningar på teamets engagemang, inte bara i processen att etablera lösningar eller samarbetsprinciper utan också i att främja en organisatorisk kultur och främja en känsla av syfte och mission. Vilka nya ledarskapsmetoder försöker adressera dessa förväntningar? Idag ska vi försöka svara på det.

Management 3.0

Den första metoden på vår lista är Management 3.0. Det är ett sätt att leda projekt som utvecklades av den nederländska tränaren, konsulten och författaren Jurgen Appelo, som definierade det i sin bok, “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.”

Management 3.0-metoden, liksom agila metoder eller Scrum, fokuserar på att göra team mer effektiva genom bättre ledarskap. Men istället för att tillhandahålla en organisatorisk ram fokuserar den på att främja en värdebaserad arbetskultur, det vill säga en där teamet i stor utsträckning har sin röst i sitt arbete.

De centrala områdena för Management 3.0 omfattar värden och rekommendationer för:

• team – bör vara autonoma, motiverade och flexibla,
• system – bör tillåta anställda att fatta beslut på varje nivå i organisationen angående bland annat fastställande av gemensamma mål, ansvarsfördelning och öppen och transparent kommunikation,
• processer – bör utnyttja Lean och agila prestationer för att snabbt och flexibelt kunna svara på framväxande förändringar.

Det centrala principen för Management 3.0 är att skapa rätt förutsättningar för kontinuerlig teamutveckling, vilket påverkar medarbetarnas tillfredsställelse och motivation, åtföljt av utveckling av deras kompetenser. Som ett resultat kan teamet smidigt genomföra projektmålet.

Denna ledarskapsmetod involverar projektledare såväl som anställda som vill förbättra samarbetet i sitt team och stärka självledarskapet. Den är särskilt lämplig för team som implementerar mjukvaruprojekt, men den fungerar också bra med tvärvetenskapliga team bestående av experter med olika specialiseringar.

Fördelar med Management 3.0-metoden inkluderar:

• ökat medarbetarengagemang,
• förbättrad motivation att söka lösningar på egen hand,
• främjande av medarbetarnöjdhet, samt
• öka teamets effektivitet.

Ändå påpekar kritiker av 3.0 dess brist på specifika verktyg och överdrivna generaliseringar.

Självledarskap

Självledarskap är ett koncept utvecklat av den belgiska författaren Fredric Laloux, som beskrev det i sin bok (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” publicerad 2014.

Efter att ha undersökt mer än 50 organisationer med över 100 anställda var, hävdade Laloux att traditionella ledningsstrukturer och metoder baserade på hierarki, kontroll och byråkrati har upphört att existera. Därför behövs ett nytt paradigm.

Boken identifierar fem stora faser i utvecklingen av organisatorisk ledning:

• Röd organisation – fokuserad på omedelbara mål men olämplig för att utföra komplexa uppgifter, där “chefen måste visa överväldigande makt och böja andra till sin vilja för att stanna kvar i sin position. Så snart hans makt ifrågasätts, kommer någon annan omedelbart att försöka avsätta honom,” (“chefen [för en röd organisation] måste visa överväldigande makt och böja andra till sin vilja för att stanna kvar i sin position. Så snart hans makt ifrågasätts, kommer någon annan att försöka avsätta honom”, s. 18)
• Amber organisation – likt en armé baserad på en rigid hierarki men tillräckligt kapabel “att planera för medellång och lång sikt, och skapa organisatoriska strukturer som är stabila och kan skalas,” s. 21),
• Orange organisation – en maskin, uppdelad i mindre, samarbetsvilliga team, där “förändringar måste planeras och kartläggas i enlighet med detta, och sedan noggrant genomföras som planerat. Om någon funktion i maskinen inte fungerar som förväntat, behövs ibland en ‘mjuk’ intervention – en tillfällig team-building – som att injicera olja eller fett i kuggarna,” s. 29),
• Grön organisation – liknar de flesta moderna, välskötta organisationer som (“fokuserar på kultur och empowerment för att uppnå extraordinär medarbetarmotivation,” s. 36),
• Turkos organisation – en modell som Laloux anser nu växer fram i vissa företag. Turkos organisationer fungerar mer som levande organismer än maskiner, med decentraliserat beslutsfattande, fokus på personlig utveckling och en stark känsla av syfte. Istället för att förlita sig på hierarki, distribuerar dessa organ auktoritet och ansvar till alla nivåer i organisationen, vilket skapar en mer egalitär och inkluderande arbetskultur.

För att illustrera principerna och metoderna för detta nya sätt att organisera, hänvisar Laloux till flera verkliga exempel på turkosa organisationer, såsom Buurtzorg, en nederländsk vårdgivare, och FAVI, en fransk tillverkare av bildelar. Han ger också praktiska råd till ledare som vill leda projekt i Turkos organisationsmodellen.

Företagsrebeller

Företagsrebeller är en rörelse som uppstod ur en våg av missnöje med klassiska ledningsmodeller som gynnar byråkrati och hierarki. Representanter för modellen arbetar för utvecklingen av den organisation de representerar, men deras arbetsmetoder och tillvägagångssätt avviker vanligtvis från normen – de är inte rädda för att utmana etablerade metoder och bilda särskilda grupper för att engagera sig i innovativa projekt eller teknologiska utmaningar.

Upphovsmännen till rörelsen är Joost Minnaar och Pim de Morree, som träffades i ett företag. De märkte att traditionella ledningsmodeller kvävde företagets tillväxt och medarbetarnas kreativitet, så de beslutade att prata mer än att skriva om det. År 2016 grundade de bloggen “Corporate Rebels,” som de skapade för att visa alternativa sätt att leda och göra förändringar i den traditionella modellen.

Deras tankar och antaganden beskrivs i boken “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) från 2020. De baseras på principerna:

• Flexibilitet,
• frihet, och
• jämlikhet.

I deras ögon är det främsta målet med ledarskap att skapa en miljö som gör det möjligt för medarbetarna att utföra uppgifter på sina villkor, utan ständig övervakning och kontroll av överordnade. I en sådan modell har varje medarbetare en röst i företagsbeslut, och hierarkin ersätts av ett nätverk av horisontella relationer och samarbete.

Företagsrebellernas metoder hämtar inspiration från andra ledarskapsmetoder, inklusive Agile. Bland annat rekommenderar de att hålla regelbundna retrospektiv, där medarbetarna har möjlighet att dela sina tankar och kommentarer om arbetet och företagets funktion. Det betonas också att införa fri utveckling i organisationens kultur, det vill säga att tillåta experiment och misstag och att anta att ingenting är permanent och därför bör man ständigt utvecklas och förändras.

Företagsrebellernas metoder är främst avsedda för dem som vill förändra hur deras företag fungerar, det vill säga entreprenörer som vill utveckla sin verksamhet på ett flexibelt och förändringsbenäget sätt. Det är också för anställda som vill medverka till en miljö där de behandlas som jämlika partners.

En av de största utmaningarna för företagsrebellmetoden är den praktiska svårigheten att leda utan hierarki. Det kräver en hög nivå av engagemang från varje medarbetare, en vilja att aktivt delta och ta på sig mycket mer ansvar. Dessutom kräver en sådan arbetsmodell en stor mängd förtroende för medarbetarna, vilket kan vara svårt att uppnå.

Spotify-modellen

Spotify-modellen är ett sätt att skala Agile, vars principer publicerades av Henrik Kniberg och Anders Ivarsson som “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” 2012. Det var ingen förklaring av metoden eller en färdig ram, utan snarare en beskrivning av hur Spotify fungerade vid den tiden. Och eftersom det blomstrade fantastiskt, försökte många andra företag implementera denna modell hemma.

Den baseras på att dela upp företaget i fyra icke-hierarkiska sätt som kallas:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), och
• Guilds (Guilds).

En squad är den grundläggande produktutvecklingsenheten i Spotifys modell. Den består av 6 till 12 personer. Varje squad tilldelas en specifik uppgift och kan välja sina arbetsmetoder, precis som i en mini-startup. Den har ett specifikt syfte med sin verksamhet men kan välja vilken ledningsmetod som helst – till exempel Kanban, Scrum eller Lean. Denna enhet sysslar med produktutveckling och dess arbetsmetoder eller ansvarsfördelning kontrolleras eller påtvingas inte utifrån.

Flera tribes arbetar tillsammans på ett särskilt projekt eller produktfunktion från en tribe. Varje tribe kan bestå av hundra personer, inklusive en tribeledare. Ledaren är ansvarig för att ta bort hinder i produktutvecklingsprocessen och föreslå lösningar till de olika tribes. Men de alternativ som erbjuds av ledaren betraktas som förslag, eftersom tribe inte behöver följa hans rekommendationer.

En section inkluderar experter som arbetar inom samma område, såsom back-end-utvecklare eller UX-designers. De samarbetar och träffas för att utbyta erfarenheter och lösa liknande problem. Att dela kunskap förbättrar kommunikationen mellan kollegorna och skapar en miljö som främjar innovation.

Till skillnad från sektioner är guilds grupper som består av personer med liknande intressen snarare än specialiteter. Till exempel kan vem som helst gå med och se hur testfasen av en lösning ser ut, även om han eller hon inte har någon tidigare erfarenhet inom området.

Spotify-modellen har inte blivit utbredd främst av två skäl: den saknar tillsyn och sätt att involvera intressenter i projekten. Och som ett resultat misslyckas den vanligtvis med att leverera kvalitetsprojekt i tid.

Sammanfattning

Management 3.0 bygger på att skapa en värdebaserad arbetskultur, öka medarbetarengagemanget och utveckla medarbetarnas kompetens. Självledarskap handlar om att delegera ansvar till medarbetarna, och företagsrebeller uppmuntrar okonventionellt tänkande. Spotify-modellen, å sin sida, syftar till att skapa en organisatorisk struktur bestående av mindre, självledande team som är kopplade på olika sätt.

Alla dessa sätt att leda projekt och organisationer drar nytta av det agila arvet, ställer många frågor och tillför nya värden till tänkandet kring den dagliga arbetsorganisationen. Men vilket av dem kommer att fungera i framtiden eller bli grunden för mer raffinerade lösningar? Tiden får utvisa.

Om du gillar vårt innehåll, gå med i vår aktiva community av busy bees på Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.